Почему один продавец годами строит отношения с клиентами, много работает и делает всё по инструкции, но при этом показывает средний результат, а другой способен вести сложные сделки и регулярно попадать в число лучших?
На этот вопрос попытались ответить Мэтт Диксон и Брент Адамсон в исследовании, которое легло в основу модели The Challenger Sale.
Исследователи изучили тысячи продавцов и разделили их на пять основных профилей в зависимости от характерных знаний, поведения, навыков и установок. Затем сравнили, какие профили чаще встречаются среди наиболее результативных продавцов.
Важно понимать: исследование не сравнивало зарплаты продавцов напрямую. Участников оценивали по результативности относительно плана, а затем смотрели, какие профили чаще встречаются среди верхних 20% продавцов.
Результат оказался особенно интересным для сложных B2B-продаж.
Какие типы продавцов выделяет модель Challenger
В модели выделяются пять профилей: Challenger, Lone Wolf, Hard Worker, Relationship Builder и Problem Solver.
Каждый профиль представляет определённый способ поведения продавца в работе с клиентом.
Challenger стремится изменить взгляд клиента на ситуацию, глубоко изучает его бизнес и предлагает коммерческий инсайт, который помогает увидеть проблему или возможность по-новому.
Lone Wolf отличается высокой самостоятельностью и уверенностью в собственных решениях. Такой продавец предпочитает действовать по своему опыту и интуиции, часто сопротивляясь формальным процессам и контролю.
Hard Worker делает ставку на усилия. Он много работает, не сдаётся, ищет новые возможности и обычно активно стремится развиваться.
Relationship Builder концентрируется на отношениях. Он хорошо выстраивает контакт, помогает клиенту, поддерживает долгосрочную коммуникацию и старается быть удобным и надёжным партнёром.
Problem Solver ориентирован на решение задач клиента. Такой продавец внимательно разбирается в проблемах, следит за реализацией и стремится убедиться, что клиент действительно получил нужный результат.
На первый взгляд кажется, что каждый из этих типов способен быть успешным.
Исследование действительно показало, что обычные, или core performers, встречались среди всех пяти категорий. Но среди высокоэффективных продавцов распределение оказалось значительно менее равномерным.
Как распределились высокоэффективные продавцы
В материалах Challenger приводятся данные, согласно которым среди высокоэффективных продавцов в исходном исследовании около 39% составляли Challengers, 25% — Lone Wolves, 17% — Hard Workers, 12% — Problem Solvers и 7% — Relationship Builders. В более поздних материалах Challenger для сложных продаж приводится ещё более высокая доля Challenger — 54% среди high performers.
Это важное различие.
Речь не идёт о том, что любой продавец с определённым профилем автоматически будет продавать больше. Исследование показывает связь между характерным профилем поведения и представленностью среди высоких результатов.
Особенно заметен Challenger в сложных продажах, где клиенту недостаточно просто получить информацию о продукте.
Почему Challenger оказался так заметен среди сильных продавцов
Ключевая особенность Challenger заключается в том, что такой продавец не ограничивается удовлетворением уже сформулированной потребности клиента.
Он пытается показать клиенту то, чего тот ещё не видит.
Например, клиент может считать, что его проблема связана с высокой стоимостью оборудования. Продавец может просто предложить более дешёвый вариант.
Challenger-подход предполагает другой разговор.
Продавец исследует ситуацию и может показать, что основная стоимость проблемы возникает не из-за цены оборудования, а из-за простоев, неэффективного процесса или другого фактора, который клиент первоначально не учитывал.
Таким образом меняется сама точка отсчёта.
Продавец уже не просто отвечает на запрос.
Он помогает клиенту иначе посмотреть на собственную ситуацию.
Что означает Challenger на практике
Challenger не означает человека, который постоянно спорит с клиентом.
Это важное уточнение.
В современной трактовке Challenger ключевыми являются четыре взаимосвязанных элемента: Teach, Tailor, Take Control и Constructive Tension. То есть продавец обучает клиента через новые инсайты, адаптирует коммуникацию под конкретного человека, управляет процессом покупки и создаёт конструктивное напряжение, когда это необходимо.
Поэтому Challenger-продавец может быть вполне спокойным и уважительным.
Его отличие не в агрессивности.
Его отличие в том, что он готов поставить под вопрос привычный способ мышления клиента, если видит более сильную логику решения.
Почему Relationship Builder оказался не лидером исследования
Результаты Challenger особенно сильно изменили традиционное представление о продажах.
Долгое время считалось, что ключ к успеху — сильные отношения с клиентом.
Relationship Builder действительно может обладать важными преимуществами. Клиенты доверяют такому продавцу, обращаются к нему за помощью и могут рекомендовать его другим.
Но в исследовании Challenger этот профиль оказался наименее представленным среди high performers. В классических материалах модели указана доля около 7%.
Это не означает, что отношения с клиентом не имеют значения.
Скорее исследование ставит под сомнение идею, что одних хороших отношений достаточно для успешной сложной продажи.
В B2B продавцу приходится не только поддерживать контакт, но и помогать клиенту двигаться к решению.
Иногда для этого нужно сказать неудобную вещь, поставить под сомнение существующий подход или заставить клиента посмотреть на проблему с другой стороны.
Почему много работать недостаточно
Hard Worker кажется идеальным сотрудником с точки зрения внутренней культуры.
Он делает больше звонков, работает дольше, активно ищет клиентов, не сдаётся после отказов и старается постоянно улучшать свои результаты.
Но количество усилий само по себе не гарантирует коммерческого результата.
Если продавец много раз повторяет неэффективный подход, увеличение количества действий не обязательно меняет итог.
Именно поэтому Challenger-подход делает акцент не только на активности, но и на качестве самой продажи.
Важно не просто больше общаться с клиентами.
Важно понимать, что именно ты меняешь в мышлении клиента и почему это должно привести его к решению.
Почему Lone Wolf может показывать высокий результат, но создавать проблемы системе
Lone Wolf — интересный профиль.
Такой продавец уверен в себе, действует самостоятельно и часто действительно показывает хорошие результаты. В данных Challenger он составлял 25% высокоэффективных продавцов, занимая вторую позицию после Challenger.
Но у этого подхода есть обратная сторона.
Продавец может плохо работать с CRM, сопротивляться стандартам, не любить обучение и предпочитать собственные методы.
В результате компания получает сильного индивидуального исполнителя, опыт которого сложно масштабировать на остальных.
Для бизнеса это важный вопрос.
Высокий результат одного продавца и способность компании системно воспроизводить результат — не одно и то же.
Почему Problem Solver не всегда становится сильнейшим продавцом
Problem Solver искренне хочет помочь клиенту.
Он внимательно разбирается в задаче, ищет решение, контролирует детали и старается сделать всё максимально качественно.
Но иногда его сильная сторона становится ограничением.
Он может настолько глубоко погружаться в решение текущих проблем, что начинает реагировать на уже существующие запросы вместо того, чтобы создавать новые возможности.
В сложных продажах это особенно заметно.
Клиент не всегда самостоятельно формулирует проблему, которую действительно стоит решать.
Если продавец ждёт готового запроса, он может упустить возможность показать клиенту более значимую задачу.
Что на самом деле отличает Challenger
Главное отличие Challenger не в характере.
Не в том, что такой человек более смелый, громкий или напористый.
Его отличие — в способе мышления.
Он стремится глубже понять бизнес клиента и найти связь между происходящим у клиента и возможностью для изменения.
Challenger приходит на встречу не только с вопросами о потребностях.
Он приходит с гипотезой.
Он может сказать: «Мы видим в вашей ситуации один риск, который обычно недооценивают».
И дальше начинается профессиональный разговор.
Клиент может согласиться.
Может не согласиться.
Но разговор уже выходит за пределы стандартной презентации.
Почему для сложных продаж это особенно важно
В сложных B2B-продажах клиент часто уже достаточно информирован.
Он может самостоятельно изучить продукты, сравнить характеристики, посмотреть отзывы и найти несколько поставщиков.
Значит, продавцу становится всё сложнее создавать ценность просто за счёт информации о собственном продукте.
Ценность появляется в другом месте.
В способности связать информацию с бизнесом клиента.
Показать скрытую проблему.
Объяснить последствия.
Сформировать новый взгляд.
Помочь нескольким участникам сделки увидеть разные стороны решения.
Именно поэтому Challenger-подход особенно хорошо сочетается со сложными и проектными продажами.
Можно ли научить продавца быть Challenger
Один из самых полезных выводов модели заключается в том, что продавцу необязательно обладать этим профилем изначально.
Challenger Inc. прямо указывает, что задача методологии не в том, чтобы заставить каждого продавца полностью изменить свою личность или природный стиль. Речь идёт о развитии Challenger-навыков у продавцов с разными исходными профилями.
Это означает, что Relationship Builder может сохранить свою способность строить отношения и одновременно научиться создавать коммерческие инсайты.
Hard Worker может сохранить высокую дисциплину и добавить более сильную стратегию работы с клиентом.
Problem Solver может продолжить глубоко разбираться в задачах, но научиться находить проблемы до того, как клиент сам их сформулирует.
Lone Wolf может сохранить уверенность, но научиться системнее использовать процессы и командное взаимодействие.
Поэтому модель полезна не столько для навешивания ярлыков, сколько для определения зон развития.
Что это означает для обучения продавцов
Если компания определяет тип продавца только ради классификации, практической пользы немного.
Гораздо интереснее посмотреть, какие модели поведения преобладают в отделе и чего команде не хватает.
Если продавцы хорошо строят отношения, но боятся спорить с клиентом, им может не хватать навыка конструктивного давления.
Если продавцы отлично знают продукт, но постоянно рассказывают о характеристиках, нужно развивать способность формировать коммерческий инсайт.
Если команда много работает, но результаты растут медленно, стоит исследовать не только активность, но и качество действий.
Если сильные продавцы работают исключительно за счёт личного опыта, возникает задача переноса их подходов в систему.
Так типология превращается из теста личности в инструмент развития продаж.
Почему нельзя просто сказать: «Нужно сделать всех Challenger»
Самая простая ошибка — воспринять исследование буквально.
Если Challenger чаще встречается среди high performers, можно решить, что нужно взять этот профиль и заставить весь отдел работать одинаково.
Но сама Challenger Inc. подчёркивает другой подход: разные профили могут быть эффективны, а развитие Challenger-навыков должно дополнять естественный стиль продавца, а не полностью заменять его.
Поэтому задача руководителя — не уничтожить индивидуальность продавцов.
Задача — развивать у команды те поведенческие компетенции, которые помогают управлять сложной продажей.
Вывод
Модель Challenger показывает интересную закономерность: среди высокоэффективных продавцов особенно заметна категория Challenger, а в сложных продажах её доля в материалах Challenger достигает 54%. При этом исследование не говорит, что личный тип сам по себе гарантирует высокий доход или результат.
Главный вывод находится глубже типологии.
Сильный продавец — это не обязательно тот, кто больше всех работает, лучше всех дружит с клиентами или лучше всех знает продукт.
В сложных продажах особенно важна способность понимать бизнес клиента, формировать новый взгляд на проблему, адаптировать коммуникацию и уверенно вести процесс принятия решения.
Именно поэтому Challenger-подход стал одним из заметных направлений в развитии современных B2B-продаж.
Вопрос не только в том, какой тип продавца перед вами. Важнее понять, какие модели поведения помогают ему создавать ценность для клиента — и какие навыки ещё нужно развить.
