Управление отделом продаж

• Ваш отдел продаж работает — но прибыль ниже ожиданий?
• Менеджеры перегружены — но роста нет?
• Есть CRM и отчёты — но управлять всё равно сложно?

Во многих компаниях корень проблемы — не в рынке и не в «ленивых продавцах», а в ошибках управления, которые системно «подъедают» прибыль.

Разберём 6 самых распространённых управленческих перекосов, которые незаметно бьют по выручке — даже в сильных командах.

Как выглядит:
Руководитель фокусируется на количестве звонков, встреч, отправленных КП.

Почему это опасно:
Количество — ещё не продажи. Можно «набить» 50 звонков без единого толкового диалога. Это "движение ради движения".

Что делать:
Добавить качественные метрики: целевые встречи, этапы сделки, конверсия, ценность контакта.

Разобраться:

• какие КП были отправлены — по реальным запросам или навязаны рынку;
• какая у них конверсия в сделку;
• какой средний чек — по новым и текущим клиентам.

Итог: Управляем воронкой, а не суетой.

Как выглядит:
У всех менеджеров — одинаковые планы, независимо от опыта, базы, региона.
Почему это бьёт по результату:
Кто-то сгорает, не дотягивая до «нереального» плана.
Кто-то «катается» на лояльных клиентах, легко выполняя KPI без развития.

Что делать:

1. Персонализировать план: по сегментам, вкладу, типу клиентов.
2. Учитывать разные роли: удержание, развитие, новые клиенты.

Итог: План становится мотивирующим, а не наказанием.

Как выглядит:
Руководитель всё контролирует — люди теряют инициативу.
Или наоборот — полная свобода, каждый «продаёт по-своему».

Почему это плохо:
При жёстком контроле — сотрудники превращаются в исполнителей без мышления.
При анархии — теряется управляемость, нет общего подхода, KPI не связаны с действиями.

Что делать:
Внедрить баланс: чёткая система + поле для решений.
Формализовать критические процессы: выявление потребности, выход на ЛПР, финализация сделки.

Итог: Команда движется синхронно, но не по шаблону.

Как выглядит:
Руководитель смотрит только на выполнение плана.
Или закапывается в отчёты, не понимая, какие цифры реально важны.

Почему это критично:
Аналитика даёт точные управленческие цели и решения, которые определяют 80% результата.
Без неё — работа на интуиции, реактивный стиль.

Что делать:
Настроить контроль ключевых воронок:
клиентская база (активные/спящие/ушедшие);
воронка сделок (этапы, средний чек, конверсия);
проекты (тендеры, обсуждение, пауза, контракт)
входящий поток (запрос → КП → сделка).
Смотреть не только на итог — но и на структуру результата.

Итог: Вы видите, что реально работает и куда направить фокус.

Как выглядит:
Команда «просто работает». Нет обучения, онбординга, карьерных векторов.

Почему это замедляет рост:
Новички тонут без адаптации.
Сильные продавцы выгорают или уходят.
Нет преемственности и масштабируемости.

Что делать:
Внедрить модель: найм → адаптация → сопровождение → развитие.
Делать регулярные mini-модули по ключевым скиллам.
Разбирать неудачные кейсы на командных разборах.

Итог: Сильные продавцы не «случайность», а продукт системы.

Как выглядит:
Отдел работает «на сегодня» — нет плана развития.
Непонятно, к чему движется команда, за счёт чего она станет сильнее.

Почему это опасно:
Отдел буксует в оперативке.
Сильные сотрудники не видят будущего и уходят.
Не удаётся отстроиться от конкурентов.

Что делать:
Ответить на вопросы:
Где хотим быть через 1–2 года?
Какие сегменты, продукты, подходы усиливаем?
Что будет нашим преимуществом?
Какие роли и технологии внедряем?
Разложить стратегию по этапам: квартал — полгода — год.

Итог: Отдел работает не только «внутри плана», но и «на будущее».

Проверьте себя:

1. Я вижу картину по цифрам или только итог?
2. У моих менеджеров справедливые планы?
3. Есть воронки, а не просто “факт продаж”?
4. Команда развивается или просто «жжёт ресурс»?
5. У нас есть стратегия или только «оперативка»?

Если ответ «нет» хотя бы на 2–3 вопроса — стоит срочно пересмотреть архитектуру управления.