Проблема: многослойная структура принятия решений
В B2B-продажах, особенно когда речь о капитальных проектах, часто участвуют не только заказчик, но и:
Ошибка — ориентироваться только на того, кто платит или подписывает договор.
- проектные группы внутри клиента,
- EPC-контракторы (или генподрядчики),
- внешние проектировщики,
- подрядчики,
- службы эксплуатации,
- иностранные офисы холдинга.
Ошибка — ориентироваться только на того, кто платит или подписывает договор.
Как устроено в реальности
Внутри крупной компании-заказчика:
1. Проектная группа заказчика
Обычно создаётся под крупный CAPEX-проект. В неё входят:
→ Согласование внутри клиента конечного пользователя идёт по уровням: специалисты по дисциплинам → эксплуатация → Project Manager.
1. Проектная группа заказчика
Обычно создаётся под крупный CAPEX-проект. В неё входят:
- Ответственный за внедрение (часто — технический директор или выделенный Project Manager),
- Специалисты по направлениям: КИПиА, электрики, механики, технологи,
- Представители эксплуатации дают свои вводные, что им необходимо учесть.
- Внутренние проектировщики (если есть),
- Финансист или экономист — курирует бюджет проекта.
→ Согласование внутри клиента конечного пользователя идёт по уровням: специалисты по дисциплинам → эксплуатация → Project Manager.
EPC/генподрядчик (если есть)
- Он берёт на себя весь цикл: проектирование, закупки, строительство, ввод.
- У него свой проектный офис (в т.ч. из-за рубежа). Со своими проектными менеджерами и инженерами проекта, а также отдельных специалистов кто курирует проект
- Он часто курирует реализацию для заказчика и может менять решения.
- Может подменить поставщика или оборудование, если не зафиксировано
Подрядчики и интеграторы
- Внедряют технические решения, и могут наставивать на каких то решениях и брендах, если имеют сильные позиции внутрии компании конечного пользователя
- Если им отдадут какую-то часть закупа, то ищут варианты попрактичнее
- Могут давить на спецификацию, чтобы упростить закупку/монтаж.
- Если они не знают вас — могут предложить замену.
Как продавать в таких проектах
1. Построить расширенную карту влияния
Учитываем всех прямых и косвенных ЛПР:
Project Manager заказчика (или техдир),
2. Выявить точки риска
3. Выстроить линейку аргументов по ролям
Учитываем всех прямых и косвенных ЛПР:
Project Manager заказчика (или техдир),
- профильных специалистов из проектной группы,
- эксплуатацию,
- внешних проектировщиков,
- EPC/генподрядчика,
- подрядчиков на закупку/монтаж.
2. Выявить точки риска
- Кто может вычеркнуть нас из проекта?
- Кто предложит альтернативу?
- Кто принимает решение по удобству обслуживания?
- Кто отвечает за KPI проекта?
3. Выстроить линейку аргументов по ролям
- Заказчику/экономисту — окупаемость, риски, расчёты
- Эксплуатации — простота обслуживания, наличие сервисной поддержки
- Инженерам/специалистам — технические данные, опросные листы, конфигурации, спецификации
- Проектировщику — помощь подбора, передать ограничения и пожелания со стороны эксплуатации и других игроков проекта
- Подрядчику — логистика, простота установки, поддержка
- EPC — соответствие срокам, помощь в интеграции
Фиксация решений — критически важна
- Устные договорённости — это не гарантия.
- Работайте на уровне письменных подтверждений, ТЗ, писем поддержки от эксплуатации, спецификаций и протоколов.
- Стремитесь попасть в проектную документацию: после этого изменить решение будет гораздо сложнее.
Продавец в таких проектах — это навигатор
Ты не просто продаёшь коробку или систему.
Ты навигируешь сложный проект, где у каждой роли — свои приоритеты, бюджеты и страхи.
Ты навигируешь сложный проект, где у каждой роли — свои приоритеты, бюджеты и страхи.
Вывод
Продажа в таких проектах — это:
- Анализ интересов и ролей (а не только контактов),
- Управление цепочкой влияния (а не только одобрением ЛПР),
- Защита решения на всех уровнях: от эксплуатации до EPC,
- Фиксация в проектной документации — как точка невозврата.
