Тренинги по продажам

Когда в проекте участвует несколько организаций

2025-09-04 12:33 Стратегия и алгоритмы Система и управление

Проблема: многослойная структура принятия решений

В B2B-продажах, особенно когда речь о капитальных проектах, часто участвуют не только заказчик, но и:
  • проектные группы внутри клиента,
  • EPC-контракторы (или генподрядчики),
  • внешние проектировщики,
  • подрядчики,
  • службы эксплуатации,
  • иностранные офисы холдинга.

Ошибка — ориентироваться только на того, кто платит или подписывает договор.

Как устроено в реальности

Внутри крупной компании-заказчика:

1. Проектная группа заказчика

Обычно создаётся под крупный CAPEX-проект. В неё входят:
  • Ответственный за внедрение (часто — технический директор или выделенный Project Manager),
  • Специалисты по направлениям: КИПиА, электрики, механики, технологи,
  • Представители эксплуатации дают свои вводные, что им необходимо учесть.
  • Внутренние проектировщики (если есть),
  • Финансист или экономист — курирует бюджет проекта.

→ Согласование внутри клиента конечного пользователя идёт по уровням: специалисты по дисциплинам → эксплуатация → Project Manager.

EPC/генподрядчик (если есть)

  • Он берёт на себя весь цикл: проектирование, закупки, строительство, ввод.
  • У него свой проектный офис (в т.ч. из-за рубежа). Со своими проектными менеджерами и инженерами проекта, а также отдельных специалистов кто курирует проект
  • Он часто курирует реализацию для заказчика и может менять решения.
  • Может подменить поставщика или оборудование, если не зафиксировано

Подрядчики и интеграторы

  • Внедряют технические решения, и могут наставивать на каких то решениях и брендах, если имеют сильные позиции внутрии компании конечного пользователя
  • Если им отдадут какую-то часть закупа, то ищут варианты попрактичнее
  • Могут давить на спецификацию, чтобы упростить закупку/монтаж.
  • Если они не знают вас — могут предложить замену.

Как продавать в таких проектах

1. Построить расширенную карту влияния
Учитываем всех прямых и косвенных ЛПР:

Project Manager заказчика (или техдир),
  • профильных специалистов из проектной группы,
  • эксплуатацию,
  • внешних проектировщиков,
  • EPC/генподрядчика,
  • подрядчиков на закупку/монтаж.

2. Выявить точки риска
  • Кто может вычеркнуть нас из проекта?
  • Кто предложит альтернативу?
  • Кто принимает решение по удобству обслуживания?
  • Кто отвечает за KPI проекта?

3. Выстроить линейку аргументов по ролям
  • Заказчику/экономисту — окупаемость, риски, расчёты
  • Эксплуатации — простота обслуживания, наличие сервисной поддержки
  • Инженерам/специалистам — технические данные, опросные листы, конфигурации, спецификации
  • Проектировщику — помощь подбора, передать ограничения и пожелания со стороны эксплуатации и других игроков проекта
  • Подрядчику — логистика, простота установки, поддержка
  • EPC — соответствие срокам, помощь в интеграции

Фиксация решений — критически важна

  1. Устные договорённости — это не гарантия.
  2. Работайте на уровне письменных подтверждений, ТЗ, писем поддержки от эксплуатации, спецификаций и протоколов.
  3. Стремитесь попасть в проектную документацию: после этого изменить решение будет гораздо сложнее.

Продавец в таких проектах — это навигатор

Ты не просто продаёшь коробку или систему.
Ты навигируешь сложный проект, где у каждой роли — свои приоритеты, бюджеты и страхи.

Вывод

Продажа в таких проектах — это:
  • Анализ интересов и ролей (а не только контактов),
  • Управление цепочкой влияния (а не только одобрением ЛПР),
  • Защита решения на всех уровнях: от эксплуатации до EPC,
  • Фиксация в проектной документации — как точка невозврата.