Как учиться переговорам: развитие навыков и практики
Введение
Переговоры — это не врождённый талант, а навык, который можно и нужно развивать.
Даже опытные продавцы совершают ошибки, если работают на автомате, не владеют структурированными методиками и не тренируют их на практике.
В B2B это особенно важно:
- ставки высоки,
- цикл сделки длинный,
- вовлечено несколько сторон,
- а одна неверная фраза может стоить миллионов.
Компании часто допускают ошибку, думая, что достаточно одного тренинга для прокачки переговорных компетенций. На деле переговоры — это система навыков, которая требует постоянной отработки, анализа и обратной связи.
В этой статье разберём:
- как формировать переговорные компетенции у менеджеров и команд,
- какие техники реально работают,
- как сделать обучение практичным, системным и измеримым.
- Структура переговоров в B2B
Почему переговоры — это не продажи
В классических продажах часто думают: «Если я сделал сильную презентацию и привёл железобетонные аргументы — клиент купит».
Но в B2B это не работает.
В переговорах побеждает не тот, кто больше говорит, а тот, кто лучше управляет процессом.
В B2B сделки сложнее, потому что:
Цикл длинный — решение могут принимать недели или месяцы.
Ставки высокие — сумма контракта может влиять на бизнес клиента.
Много участников — решение принимают не только закупщики, но и технические специалисты, финансисты, ЛПР.
Интересы разнонаправленные — у каждого внутри компании своя мотивация, и они могут конфликтовать.
Если менеджер думает, что переговоры — это просто «продавить клиента аргументами», он гарантированно проиграет.
Здесь важнее понимать структуру интересов, видеть «карту поля» и управлять ситуацией.
Главное отличие: продажи = предложение, переговоры = обмен
В продажах мы формируем ценность: объясняем, почему наш продукт решает задачи клиента.
В переговорах мы обмениваемся ресурсами и уступками, чтобы достичь взаимовыгодного результата.
Пример из практики:
Менеджер продаёт автоматизированную систему учёта.
Клиент говорит: «Нам дорого, мы не готовы платить за полный пакет».
Продавец, который не понимает логику переговоров, либо сразу уступит, либо начнёт давить.
Профессионал поступает иначе: «Хорошо, давайте посмотрим, что для вас важнее — цена, сроки или расширенный функционал».
Такой подход переводит разговор в плоскость обмена ценностями.
Ключевые принципы переговоров в B2B
1. Интересы важнее позиций
Большинство менеджеров спорят о позициях:
«Нам нужна скидка 15%»
«Мы больше 5% не даём»
Вместо этого профессионал выясняет интересы:
Почему клиенту важна скидка?
На что они хотят направить сэкономленные деньги?
Как решение повлияет на их бюджет или KPI?
Когда мы понимаем глубинную мотивацию клиента, мы перестаём торговаться в лоб и начинаем искать альтернативные сценарии.
2. BATNA: всегда иметь альтернативу
BATNA — Best Alternative To a Negotiated Agreement, «лучшая альтернатива переговорам».
Это один из самых недооценённых инструментов в B2B.
Если у менеджера нет альтернативы, он теряет переговорную силу и вынужден уступать.
Пример:
Если ты знаешь, что есть ещё два потенциальных клиента, твоя позиция сильнее.
Если ты понимаешь, что у конкурентов нет нужного функционала, это тоже усиливает твою позицию.
Вывод: подготовка к переговорам начинается не с презентации, а с анализа сценариев «план Б».
3. Умение управлять полем влияния
В сложных B2B-продажах одно лицо редко принимает решение.
Менеджеру важно составить карту влияния:
Кто принимает финальное решение (ЛПР)?
Кто оказывает скрытое влияние (технические специалисты, юристы, финансисты)?
Чьи KPI могут быть задеты внедрением продукта?
Например, можно столкнуться с ситуацией:
Директор по развитию хочет автоматизацию.
Главный бухгалтер боится дополнительной нагрузки.
Отдел эксплуатации не доверяет новой системе.
Если игнорировать эти противоречия, переговоры будут «застревать» на каждом этапе.
4. В B2B нельзя «давить»
Многие думают, что переговоры — это борьба за власть: «кто кого продавит».
В B2B это работает только на коротких дистанциях.
Слишком сильное давление приводит к сопротивлению и даже саботажу внутри компании клиента.
Вместо давления работает модель win-win:
Мы чётко обозначаем, что важно для нас.
Понимаем, что критично для клиента.
Ищем сценарий, где обе стороны выигрывают.
5. Ошибка №1: путать переговоры с презентацией
Самая частая ошибка продавцов: они приходят «договариваться», а на самом деле продолжают продавать.
Когда клиент слышит повторение презентации, у него растёт раздражение:
«Мы это уже видели, хватит убеждать — решаем совсем другие вопросы».
В переговорах важно меньше говорить и больше задавать правильные вопросы.
Это смещает фокус с «убедить клиента» на «понять клиента».
Вывод раздела
В B2B переговоры — это не спор и не игра в скидки.
Это процесс, где мы управляем интересами, полем влияния и сценариями обмена ценностями.
Ключевая компетенция — не убеждать, а находить решения, которые выгодны обеим сторонам.
2. Карта развития переговорных навыков
Зачем нужна карта развития
Одна из ключевых ошибок компаний в обучении переговорам — отсутствие системы.
Часто обучение выглядит так:
— «Мы проведём тренинг на два дня, ребята получат техники, и всё заработает».
На практике это не работает.
Через неделю менеджеры забывают до 80% материала, а через месяц продолжают вести переговоры как раньше.
Поэтому нужно строить пошаговую карту развития: что именно осваивает менеджер, в какой последовательности и как контролируется прогресс.
Карта развития навыков помогает:
Понять текущий уровень каждого сотрудника.
Определить приоритетные зоны роста.
Подобрать правильные инструменты обучения.
Отслеживать динамику через KPI и реальные сделки.
Этап 1. Базовые знания и понимание контекста
Это фундамент. Здесь важно снять иллюзии и перестроить мышление менеджеров.
Многие уверены, что переговоры — это просто «красиво говорить» и «убеждать клиента».
На самом деле, переговоры — это управление интересами и сценарием сделки.
Что нужно освоить на этом этапе:
Различие между продажами и переговорами
Продажи = формирование ценности.
Переговоры = обмен ресурсами и поиски взаимной выгоды.
Мы учим менеджеров разделять эти процессы, чтобы не превращать переговоры в длинную презентацию.
Модели переговорных подходов
Жёсткий (позиционный) → когда критично получить максимальную выгоду.
Мягкий → когда долгосрочные отношения важнее разовой выгоды.
Win-Win → поиск сценариев взаимного выигрыша.
Мы не навязываем один стиль, а показываем, когда и какой подход уместен.
Подготовка и аналитика
Научиться строить:
Карту интересов клиента.
BATNA — план Б, если не договоримся.
Карту влияния: кто реально принимает решение, а кто блокирует процесс.
Пример:
Компания продаёт ERP-систему. ЛПР — финансовый директор. Но решение «под капотом» сильно зависит от начальника IT, который опасается дополнительных нагрузок.
Без карты влияния переговоры будут буксовать, потому что менеджер будет работать «вслепую».
Этап 2. Практические техники и инструменты
Когда менеджер понимает контекст, мы переходим к инструментам управления диалогом.
Это не просто набор приёмов, а навыки, которые тренируются до автоматизма.
Основные направления работы:
Структура вопросов
Открытые вопросы → для изучения мотивации клиента.
Закрытые вопросы → для фиксации договорённостей.
Наводящие вопросы → для управления ходом беседы.
Мы учим менеджеров менять сценарий клиента, а не просто «собирать информацию».
Зеркалирование и тактика уточнений
Это техника из методики Криса Восса: повторение ключевых слов клиента помогает снизить сопротивление и вытащить дополнительные детали.
Клиент: «Мы сейчас ограничены в бюджете».
Менеджер: «Ограничены в бюджете?»
→ и клиент раскрывает, что реально важно: отсрочка платежа, разбиение оплаты или приоритет функционала.
Смена рамки
Иногда переговоры заходят в тупик, потому что стороны спорят в рамках одной и той же позиции.
Мы учим выводить разговор на уровень интересов, а не позиций.
Это часто открывает новые сценарии, о которых никто не думал.
Управление возражениями
Классическая ошибка — «спорить» с возражением.
Вместо этого мы показываем технику «поворота»:
Сначала признаём точку зрения клиента.
Затем добавляем свой контекст.
Формулируем сценарий, выгодный обеим сторонам.
Этап 3. Поведенческие модели и работа с типами переговорщиков
Этот этап критичен в B2B, потому что разные клиенты ведут себя по-разному, и универсальный сценарий не работает.
Мы берём нашу собственную модель типов переговорщиков (из твоей статьи, Рашид) и учим менеджеров:
Определять тип клиента по поведенческим маркерам: стиль речи, реакция на давление, приоритеты.
Адаптировать стратегию под каждого типа:
Рациональные → нужны цифры, факты, расчёты.
Эмоциональные → важнее доверие, вовлечённость и «человеческий» контакт.
Консерваторы → действуют медленно, нужно работать через кейсы и примеры.
Лидеры → быстро принимают решения, ценят краткость и уверенность.
Выстраивать гибкость поведения → меняем не «суть», а форму подачи.
Этап 4. Мастерство и переговорное лидерство
На последнем уровне мы учим менеджеров управлять сложными переговорами:
Многосторонние встречи, где участвуют 3-7 человек.
Совмещение интересов разных отделов.
Работа с конфликтами внутри команды клиента.
Навыки, которые тренируем:
Ведение переговоров группой: роли внутри команды, распределение задач.
Тактические паузы и игра на темпе: управление ритмом разговора.
Разработка сценариев для разных исходов: готовим три варианта решений и предлагаем их клиенту как выбор.
Пример:
Если клиент отказывает по бюджету, мы предлагаем три сценария:
Сокращение объёма проекта, чтобы уложиться в бюджет.
Отсрочку платежей без снижения функционала.
Интеграцию через пилотный проект, который окупается и открывает дорогу к расширению.
Вывод раздела
Карта развития навыков — это дорожная карта роста переговорщика.
Мы перестаём «сыпать техниками» и строим пошаговую систему, которая ведёт менеджера от базового понимания → к прикладным инструментам → к мастерству ведения сложных переговоров.
3. Три уровня обучения переговорам
Введение
В B2B-продажах переговоры — это командный спорт. Ошибка многих компаний в том, что обучение ограничивается одним тренингом или индивидуальными рекомендациями.
В результате переговорные навыки развиваются фрагментарно: один менеджер растёт, другой топчется на месте, а общий результат команды страдает.
Чтобы развивать навыки системно, обучение нужно строить на трёх уровнях:
Индивидуальном — прокачка каждого менеджера.
Командном — синхронизация подходов и совместная отработка.
Системном — интеграция переговорной культуры в бизнес-процессы компании.
1. Индивидуальный уровень — развитие личных навыков
На этом этапе мы фокусируемся на персональном росте менеджера.
Каждый сотрудник работает над своими слабостями и строит собственный маршрут развития.
Ключевая задача — поднять уровень переговорной компетенции до стандарта компании.
Инструменты индивидуального обучения
1. Персональный план развития (PDP)
Определяем стартовую точку: тестируем текущие навыки.
Ставим индивидуальные цели: маржа, конверсия, процент выигранных сделок.
Создаём «карту компетенций» с приоритетными зонами роста.
Пример KPI:
Менеджер А закрыл 4 сделки из 20 переговоров. Цель на квартал — выйти на 8 сделок из 20 за счёт отработки техник работы с возражениями.
2. Индивидуальные разборы сделок
После каждой значимой встречи менеджер готовит структурированный разбор:
цель встречи,
что сработало,
что не сработало,
какие фразы вызвали сопротивление клиента.
Руководитель или наставник помогает выявить паттерны поведения и подобрать альтернативные сценарии.
3. Личные сценарные тренажёры
Разработка реальных ситуаций из практики клиента.
Менеджер проигрывает их с наставником или коллегой.
Прорабатываются сложные узкие места: работа с закупами, конкуренцией, скрытыми ЛПРами.
Пример:
В проектной продаже СИП-моек переговоры часто буксуют из-за «страха новых технологий». Мы моделируем возражения инженеров эксплуатации и учим менеджера управлять их сомнениями через кейсы, а не обещания.
4. Наставничество «1 к 1»
Опытный переговорщик закрепляется за новичком.
Наставник присутствует на звонках, переговорах, даёт обратную связь.
Цель — ускорить «взросление» переговорщика за счёт переноса живого опыта.
2. Командный уровень — синхронизация подходов
Даже если отдельные менеджеры сильны, команда часто теряет сделки из-за разнобоя в подходах.
Поэтому важно выстраивать единые стандарты переговоров и практиковать совместную отработку.
Инструменты командного обучения
1. Ролевые игры и симуляции переговоров
Команда делится на группы: «клиенты» и «продавцы».
Проигрываются реальные сценарии сделок, включая сложные переговоры.
После каждой сессии команда получает обратную связь: что сработало, где потеряли клиента, как можно усилить позицию.
Пример:
В переговорах с Schneider Electric мы делали симуляцию встречи с руководителем. Менеджер учился выстраивать ценностную аргументацию, а не спорить о цене. Это сразу повысило уверенность у менеджеров и они спокойно ездили на сложные переговоры
2. Совместный разбор успешных и провальных сделок
Один менеджер презентует сделку команде.
Разбираются:
что повлияло на решение клиента,
какие вопросы помогли раскрыть скрытые интересы,
где упустили возможности.
Ведётся база знаний: накапливаются лучшие практики и «ошибки, которые больше не повторяем».
3. Разработка единого сценарного банка компании
Создаём «библиотеку» переговорных сценариев по ключевым типам клиентов и ситуациям:
демо нового продукта,
работа с закупом,
переговоры о скидках,
спасение сделки после отказа.
Каждый сценарий проходит тестирование на реальных встречах и дорабатывается по результатам.
4. Кросс-функциональные переговоры
В сложных сделках участвуют разные роли: продавец, инженер, юрист, сервис.
Мы тренируем, как команда должна вести себя перед клиентом единым фронтом, чтобы не допустить противоречий и конфликтов интересов.
3. Системный уровень — построение переговорной культуры
Это уровень компании, где переговорные навыки становятся частью ДНК бизнеса.
Задача — создать устойчивую модель обучения, которая работает сама, а не только во время тренингов.
Инструменты системного обучения
1. Корпоративная программа развития переговорщиков
Определяем стандарты переговоров для компании.
Создаём годовой календарь обучения: тренинги, мастермайнды, практикумы.
Разрабатываем уровневую систему сертификации сотрудников.
2. Интеграция переговорных техник в бизнес-процессы
Встраиваем сценарии и чек-листы в CRM.
Создаём шаблоны писем, КП, аргументаций.
Внедряем KPI по переговорам для каждого этапа воронки.
3. Система обратной связи и аналитики
Ежеквартальные замеры навыков команды.
Разбор переговоров топ-менеджментом.
Используем AI-инструменты для анализа звонков и встреч: выявляем фразы, повышающие конверсию, и внедряем их в скрипты.
Вывод раздела
Эффективное обучение переговорам невозможно без трёхуровневой модели:
Индивидуальный уровень даёт рост каждого менеджера.
Командный — синхронизирует подходы и усиливает общий результат.
Системный — превращает переговорные навыки в корпоративный стандарт.
Только так переговоры перестают быть «искусством» и становятся управляемым бизнес-процессом.
4. Инструменты развития переговорных навыков
Развитие переговорных навыков невозможно ограничить только тренингами или теорией.
В B2B-продажах нужно постоянно отрабатывать техники, анализировать реальные встречи и закреплять лучшие сценарии в корпоративных стандартах.
В этом разделе разберём пять ключевых инструментов, которые реально повышают уровень переговорщиков и команд:
Ролевые игры и сценарные тренажёры
Аудио- и видеоразборы
Личные планы развития
Наставничество
Библиотека практических шаблонов и сценариев
1. Ролевые игры и сценарные тренажёры
Ролевые игры — это самый мощный инструмент развития переговорных навыков, потому что создают контролируемую среду, максимально приближенную к реальным условиям.
Как это работает
Выбор реальных сценариев
Используем кейсы из практики компании.
Включаем типовые сложные ситуации: запрос скидки, спор с закупом, работа с ЛПР, выход на новый завод или проект.
Разделение ролей
Одна группа играет «клиентов», другая — «продавцов».
Моделируем разные типы оппонентов: жёсткие закупщики, сомневающиеся инженеры, пассивные ЛПРы.
Симуляция переговоров
Ограничение по времени: тренируем умение принимать решения под давлением.
Фиксируем ключевые аргументы и ошибки.
Разбор ошибок
После каждой игры участники получают обратную связь от тренера и коллег.
Фокусируемся не на «правильно/неправильно», а на том, почему сработал или не сработал аргумент.
Пример
Компания по автоматизации 1С ERP тренирует менеджеров вести переговоры с главным инженером клиента, который сопротивляется внедрению. В симуляции менеджер отрабатывает аргументацию через сценарий выгоды и рисков, а не через скидку.
2. Аудио- и видеоразборы переговоров
Этот инструмент помогает увидеть «невидимые» ошибки, которые не замечаются во время переговоров.
Как внедрить
Запись встреч и звонков
Все переговоры фиксируются (с согласия клиента).
Видеоформат предпочтителен: можно анализировать невербалику. В Bi group установили систему с видеонаблюдением, и ИИ сразу отслеживает эффективность поведения менеджера и есть возможность посмотреть со стороны нужные переговоры с клиентом
Совместный анализ
Разбор делает сам переговорщик, а затем команда и руководитель.
Ищем триггерные фразы — слова, которые вызывают сопротивление или усиливают доверие.
Маркировка успешных техник
Отмечаем реплики, которые помогают продвигать сделку вперёд.
Лучшие формулировки попадают в корпоративную базу сценариев.
Пример
При разборе звонков выяснилось, что фраза менеджеров:
«Мы делаем такие проекты быстро»
вызывала недоверие у инженеров-заказчиков.
После изменения аргументации на:
«В среднем наши проекты занимают 45–60 дней, и вот три примера»
уровень вовлечённости клиентов вырос
3. Личные планы развития переговорщиков
Без персональной стратегии развития навыков обучение часто превращается в «шум».
Важно, чтобы каждый менеджер имел свою карту роста.
Как строить персональный план
Диагностика навыков
Тестируем переговорные компетенции: работа с возражениями, аргументация, управление конфликтами.
Определяем зоны роста для каждого сотрудника.
Формирование целей
Пример цели: «Повысить конверсию встреч в коммерческие предложения с 40% до 55% за квартал».
Подбор техник и практик
Включаем целевые упражнения, ролевые сценарии и персональные KPI.
Каждую неделю фиксируем результаты в чек-листе.
Контроль динамики
Руководитель и наставник ежемесячно проводят «срез компетенций».
Обсуждаем реальные кейсы, смотрим прогресс.
Пример KPI-плана на месяц
10 ролевых игр по сценарию «отказ ЛПР»
5 совместных разборов сделок
4. Наставничество и парное обучение
Модель «старший–младший» работает лучше, чем разовые тренинги.
Наставник передаёт живой опыт и помогает новичку адаптировать техники под реальные переговоры.
Как построить систему наставничества
Назначение наставников
За каждым новичком закрепляется опытный переговорщик.
Наставники выбираются по успешности и стилю работы.
Совместные переговоры
Наставник присутствует на встречах и звонках.
После обсуждает шаги: что говорить, где давить, а где лучше отступить.
Микроразборы по сделкам
После каждой встречи обсуждается три вопроса:
что сработало,
что не сработало,
как можно улучшить сценарий.
Сокращение цикла адаптации
Новички быстрее выходят на KPI за счёт постоянной обратной связи.
5. Библиотека практических сценариев и шаблонов
Когда команда работает в B2B с разными клиентами, важно иметь единые стандарты.
Для этого создаём сценарный банк компании.
Что включает библиотека
Готовые переговорные сценарии для разных ситуаций:
согласование ТЗ,
работа с закупами,
«дорого» и торг,
спасение сделки после отказа.
Чек-листы подготовки к встречам.
Скрипты для сложных переговоров.
Примеры формулировок для сложных ситуаций.
Как обновлять библиотеку
После каждой сделки обновляем сценарий с учётом реального опыта.
Лучшие практики закрепляются как «корпоративные стандарты переговоров».
Доступ к базе делают открытым для всей команды.
Вывод раздела
Эффективные переговорщики растут только через практику.
5. Системный подход к обучению команды
Большинство компаний ошибаются, полагая, что одного тренинга или разовой серии мастер-классов достаточно, чтобы команда начала вести переговоры на высоком уровне.
В B2B это не работает, потому что:
цикл сделки длинный,
вовлечено несколько сторон (ЛПР, закуп, инженеры, эксплуатация),
требуется гибкая адаптация сценариев под разных участников переговоров.
Чтобы переговорные навыки реально влияли на выручку, нужно внедрять системный подход к обучению и развитию команды.
1. Модель развития переговорщиков внутри компании
Системное развитие переговорных компетенций строится в три слоя:
Уровень 1. Индивидуальный
Персональные планы развития для каждого сотрудника.
Наставничество: закрепление «старшего» за «младшим».
Чёткие KPI: конверсия встреч, маржинальность, количество успешных сценариев.
Уровень 2. Командный
Ролевые игры и симуляции переговоров.
Разбор успешных и провальных сделок на еженедельных митингах.
Коллективное создание базы лучших практик и аргументов.
Уровень 3. Корпоративный
Единая методология переговоров для всех подразделений: продажи, маркетинг, закупки.
Внедрение чек-листов, скриптов и готовых сценариев.
Интеграция обучения в KPI компании и CRM.
2. Встроенные форматы обучения
Чтобы развитие переговорных навыков стало частью ДНК компании, нужно строить многоуровневую систему обучения.
Она включает четыре основных формата:
1. Внутренние тренинги и воркшопы
Проводятся ежемесячно или раз в квартал.
Цель — изучение новых техник, тренировка аргументации, разбор «живых» сделок.
Формат: 30% теория, 70% практика.
2. Ролевые игры на основе корпоративных сценариев
Используем реальные сделки компании.
Разбираем сложные ситуации: отказ ЛПР, запрос скидки, конфликт интересов.
Лучшие сценарии фиксируем в сценарном банке.
Пример
После трёх месяцев регулярных ролевых игр компания Layer улучшила конверсию переговоров с закупами крупных заводов на 18%.
3. Совместный разбор сделок
Раз в неделю команда анализирует 2–3 реальных кейса.
Смотрим записи звонков, видео встреч и письма клиенту.
Обсуждаем:
где потеряли инициативу,
какие фразы вызвали сопротивление,
что можно улучшить в аргументации.
Формат разбора
Контекст: цель переговоров, позиция клиента, продукт.
Что сделали правильно: удачные аргументы, работа с эмоциями.
Ошибки: слова, которые “срезали” сделку.
Улучшения: новая стратегия поведения.
4. Наставничество и парное обучение
Опытные переговорщики сопровождают новичков на реальных встречах.
После встречи проводится разбор по чек-листу:
удалось ли выявить интересы клиента,
насколько управляем был диалог,
какие техники сработали, а какие нет.
Срок адаптации новых сотрудников сокращается на 40–50%.
3. Интеграция переговорных навыков в бизнес-процессы
Системный подход невозможен без привязки переговорных техник к процессам компании.
Инструменты интеграции
CRM и скрипты
Встроенные шаблоны вопросов, аргументаций и возражений.
Автоматический контроль соблюдения сценариев.
KPI и аналитика
Фиксируем результативность переговоров в CRM: конверсии, маржа, «стоимость» уступок.
Чек-листы и стандарты
Перед каждой встречей менеджер проверяет готовность: цели, BATNA, сценарий.
4. Корпоративная база знаний по переговорам
Создаём единый сценарный банк компании — библиотеку успешных и неудачных практик.
Что включает база
Готовые сценарии переговоров: с закупами, инженерами, ЛПР.
Лучшие аргументы для отработки возражений.
Ошибки и провалы — чтобы не повторять их.
Видео и аудиозаписи успешных встреч.
Вывод раздела
Переговорные навыки — это не разовые знания, а системная компетенция.
Чтобы команда росла синхронно и быстро, нужно:
Создать многоуровневую модель развития: индивидуальный, командный и корпоративный уровни.
Встроить обучение в регулярные процессы компании.
Интегрировать техники переговоров в CRM, скрипты и KPI.
Постоянно обновлять сценарный банк и разбирать реальные сделки.
6. Рекомендации по книгам и авторам
Чтобы построить систему развития переговорных навыков в B2B, недостаточно только практики и тренингов.
Важна база знаний, которая позволит всей команде работать по единой методологии и использовать проверенные подходы лучших мировых экспертов.
Здесь собраны книги и авторы, которые формируют профессиональную основу переговорщика.
Мы отобрали тех, чьи методики прикладны для B2B и реально помогают в сложных сделках.
1. Джим Кэмп — “Сначала скажите нет” (Start With No)
Основная идея
Кэмп учит управлять рамкой переговоров: не стремиться понравиться клиенту, а контролировать сценарий встречи и держать инициативу.
Ключевые принципы:
“Нет” — это старт диалога. Когда клиент говорит «нет», переговоры только начинаются.
Управление рамкой: мы не подстраиваемся под клиента, а выстраиваем логику обсуждения.
Выгоды вместо скидок: фокусируемся на ценности предложения, а не на цене.
Применение в B2B
Подходит для сложных проектных продаж, когда в переговорах участвуют ЛПР, закупщики и технические специалисты.
Например, при продаже промышленного оборудования или IT-решений важно сначала прояснить реальные интересы клиента, а не бежать навстречу его условиям.
2. Крис Восс — “Переговоры без поражений” (Never Split The Difference)
Основная идея
Бывший переговорщик ФБР делится техниками психологического влияния и методами «тонкой настройки» диалога.
Ключевые приёмы:
Зеркалирование — повторяем ключевые слова клиента, чтобы создать эффект «понимания».
Калиброванные вопросы — вместо давления задаём вопросы, которые заставляют клиента самому искать решение.
Эмоциональное якорение — управление настроением переговоров через признание чувств оппонента.
Применение в B2B
Идеально для случаев, когда нужно выйти на скрытые интересы клиента и создать доверие.
Например, при продаже сервисных контрактов на 1С ERP важно выявить реальные боли отдела эксплуатации, а не только обсуждать технические характеристики.
3. Роджер Фишер и Уильям Юри — “Дорога к согласию” (Getting to Yes)
Основная идея
Методика Harvard Negotiation Project фокусируется на win-win подходе: искать решения, выгодные обеим сторонам.
Ключевые принципы:
Интересы важнее позиций: нужно обсуждать потребности, а не требования.
Совместный поиск решений: превращаем переговоры в «совместный проект».
BATNA — лучшая альтернатива соглашению. Всегда готовим запасной сценарий.
Применение в B2B
Эта модель работает, если вы строите долгосрочные отношения:
например, поставка запчастей для завода, сервисное обслуживание оборудования, многолетний контракт с интегратором IT-систем.
4. Честер Каррас — “Переговоры, которые работают” (In Business As In Life)
Основная идея
Каррас — один из признанных гуру по работе с торгом и уступками. Его подход помогает выстраивать финансово выгодные сценарии.
Ключевые приёмы:
Торг — это система: готовим матрицу уступок заранее.
Уступка за уступку: никогда не отдаём скидку просто так.
Техника “цена — ценность”: если приходится снижать цену, компенсируем это дополнительными условиями.
Применение в B2B
Каррас особенно полезен при переговорах с закупочными комитетами и тендерами, где скидка — не единственный рычаг, и важно защищать маржинальность.
5. Дэниел Канеман — “Думай медленно… решай быстро” (Thinking, Fast and Slow)
Основная идея
Канеман не пишет про переговоры напрямую, но его исследования когнитивных искажений помогают лучше понимать поведение клиента.
Ключевые инсайты:
Люди принимают решения нерационально, под влиянием эмоций.
Первое впечатление и «якорные» цифры сильно влияют на итог сделки.
Ошибки мышления можно предсказывать и использовать в аргументации.
Применение в B2B
Эта книга полезна для сложных проектных переговоров:
например, при внедрении BI-систем или продаже ERP-решений, где клиент склонен переоценивать риски и недооценивать выгоды.
6. Как внедрить знания из книг в систему обучения
Важно не просто прочитать книги, а встроить их идеи и техники в процессы компании:
Составить базу ключевых приёмов из каждой книги.
Обсудить кейсы на еженедельных командных митингах.
Встроить лучшие техники в чек-листы, сценарии и CRM.
Проводить ролевые игры по техникам Кэмпа, Восса и Фишера.
Вывод раздела
Эти книги — не про теорию, а про прикладные навыки, которые нужно тренировать регулярно.
Лучший способ встроить их в работу:
Создать библиотеку переговорных техник для команды.
Разработать сценарный банк на основе примеров из книг.
Подготовить регулярные корпоративные тренинги и симуляции.
Постоянно возвращаться к материалам и обновлять подходы.
7. Частые ошибки в обучении переговорам
В большинстве компаний попытки «прокачать переговорные навыки» ограничиваются разовыми тренингами или чтением методичек.
В результате сотрудники знают термины, но не умеют применять техники на практике, что приводит к потере сделок и снижению маржинальности.
Ниже я собрал самые распространённые ошибки, которые встречаются при обучении переговорщиков, и показал, как их избежать.
Ошибка 1. Ставка на теорию без практики
В чём проблема
Многие компании проводят однодневный тренинг, где менеджерам рассказывают про BATNA, win-win и «жёсткие переговоры», но не дают отработать инструменты в реальных сценариях.
Последствия
сотрудники знают термины, но теряются на встречах;
в реальных переговорах применяют старые привычки;
обучение не влияет на конверсию и маржу.
Как избежать
Обязательно совмещать теорию + практику.
Встраивать ролевые игры, симуляции и сценарные тренажёры.
Проводить совместные разборы реальных сделок.
Ошибка 2. Игнорирование психологии клиента
В чём проблема
Менеджеры знают скрипты, но не умеют считывать сигналы клиента: эмоции, страхи, скрытые интересы.
В результате переговоры превращаются в спор, а не поиск решений.
Последствия
Упускаются реальные мотивы принятия решений.
Строится аргументация «в лоб», без учёта контекста.
Клиент выбирает конкурента, который показал «лучшее понимание его задач».
Как избежать
Обучать сотрудников определять типы переговорщиков (например, аналитик, драйвер, скептик, коммуникатор).
Использовать техники активного слушания и зеркалирования.
Практиковать разборы сложных кейсов по реальным переговорам.
Ошибка 3. Универсальные “скрипты для всех”
В чём проблема
Многие компании пишут один стандартный скрипт и заставляют менеджеров работать по нему в любых ситуациях.
В B2B этот подход губителен.
Последствия
Скрипт не учитывает разные типы клиентов.
ЛПР, закупщики и технические специалисты слышат одинаковую подачу — доверие теряется.
Команда не умеет гибко перестраивать стратегию.
Как избежать
Разрабатывать многоуровневые сценарии под разные роли клиента.
Создать сценарный банк компании с примерами успешных сделок.
Регулярно обновлять скрипты на основе обратной связи и аналитики.
Ошибка 4. Обучение без KPI и обратной связи
В чём проблема
Компании проводят тренинги, но не измеряют результат.
Нет понимания, кто улучшил свои навыки, а кто продолжает терять клиентов.
Последствия
Деньги на обучение тратятся, а выхлопа нет.
Сильные переговорщики не выделяются.
Ошибки закрепляются и передаются новым сотрудникам.
Как избежать
Ввести KPI для переговоров:
— конверсия встреч в сделки,
— маржинальность,
— удержание клиентов.
Встроить систему наставничества: опытные сотрудники анализируют сделки новичков.
Делать еженедельные разборы сложных случаев.
Ошибка 5. Обучение без системного подхода
В чём проблема
Разовое обучение без стратегии не создаёт изменений.
Менеджеры забывают 80% информации уже через неделю.
Последствия
Навыки не закрепляются.
Команда работает “как привыкла”, а не “как надо”.
Компания теряет конкурентоспособность.
Как избежать
Построить корпоративную модель развития переговорщиков:
— ежемесячные тренинги,
— постоянные сценарные тренажёры,
— разборы сделок.
Интегрировать ключевые техники в CRM, скрипты и чек-листы.
Создать библиотеку инструментов внутри компании.
Вывод раздела
Эффективное обучение переговорам невозможно без системного подхода.
Важны три компонента:
Теория — понимание методик и техник.
Практика — регулярная отработка сценариев.
Контроль — измерение KPI и постоянная обратная связь.
Когда эти элементы объединяются, переговоры перестают быть хаотичным процессом и становятся управляемым инструментом роста бизнеса.
