Продажа проектных и технических решений в B2B — это всегда долгий и многослойный процесс. Если в части 1 программы мы разбирали основы проектных продаж — что отличает их от классических, какие этапы проходят сделки, как выявлять реальные потребности клиентов и переводить характеристики продукта в ценность, — то в части 2 фокус сместился на стратегическое управление.

На тренинг пришли сотрудники компаний Schneider Electric, Sew Eurodrive, Alfa Safety и Старт Строй Систем. Все они работают в сферах, где сделки строятся не на одной встрече и даже не на одном месяце переговоров, а требуют системного подхода: от правильного входа в организацию до управления воронкой и контроля плана продаж.

Здесь мы говорили о том, как продавец может стать стратегом: не просто отвечать на запросы клиентов, а управлять логикой сделки. Участники учились строить сценарии встреч, адаптировать аргументы под разные уровни клиентов, управлять вниманием к ключевым этапам воронки и формулировать собственные ЦКП — ценные конечные продукты.

Фактически эта часть курса — переход от базового понимания проектных продаж к умению держать под контролем всю систему B2B-сделки.

Главная задача — сделать так, чтобы продавцы перестали работать «по инерции» и научились мыслить стратегически. Для этого мы поставили несколько конкретных целей:

Развить мышление результата. Участники должны были понять, что эффективность измеряется не количеством звонков или встреч, а ценными конечными продуктами, которые они приносят компании и клиенту.

Освоить этапы встречи. Научиться готовиться к переговорам, проводить диагностику, связывать характеристики продукта с выгодами, фиксировать договорённости и переводить клиента на следующий шаг.

Научиться строить сценарии продаж. Понять, как управлять диалогом и адаптировать аргументы под психотипы и роли клиентов.

Выстроить управление воронкой. Перейти от отчётности к настоящему инструменту прогнозирования, где видны конверсии, узкие места и длина цикла.

Формировать планы продаж как стратегию. Разобраться, что план — это не Excel-таблица с цифрами, а система действий, выстроенная под реальные показатели и сегменты клиентов.

В итоге к завершению программы сотрудники должны были выйти с чётким инструментарием: как мыслить, как действовать на встречах, как управлять сделкой и как выполнять план продаж в B2B-сегменте.

В классических продажах часто царит логика активности: «чем больше звонков, тем выше результат», «важно провести встречу любой ценой», «надо нагрузить клиента аргументами». Но в проектных сделках, особенно технических, такой подход быстро ломается. Здесь цикл может длиться месяцы, количество участников со стороны клиента достигает 5–10 человек, а решение принимается коллегиально. Значит, продавец должен мыслить не действиями, а результатами.

Продавец как «фабрика решений»
На тренинге мы рассмотрели образ: каждый менеджер — это фабрика решений, которая преобразует ресурсы (время, знания, энергию, контакты) в результат. Результат при этом должен быть ценным для компании и клиента. Если звонок не приближает к заключению сделки, то это просто «шум».

Мышление результата и ЦКП
Ключевая идея модуля — формулировка ЦКП (ценного конечного продукта). Без ЦКП невозможно правильно планировать: сотрудник будет тратить время на задачи, которые не приводят к сделке.

Примеры:

• Не «провести презентацию продукта», а «добиться, чтобы клиент признал релевантность решения и согласился на пилот».
• Не «отправить КП», а «получить подтверждение, что КП попало на стол ЛПР и будет рассмотрено на совещании».
• Такой сдвиг мышления меняет фокус: от активности к осмысленному действию.

Проактивность против реактивности
Мы подробно разбирали разницу между продавцом, который работает реактивно («звонят — отвечаю», «просят КП — высылаю»), и проактивным продавцом, который управляет сделкой.

Проактивность здесь означает:

• сам инициирует встречи,
• формулирует следующий шаг,
• задаёт повестку переговоров,
• показывает клиенту картину «идеального результата».

Ошибки продавцов в мышлении

Фокус на активности: «Сделал 50 звонков — значит, поработал хорошо». На деле результат нулевой.

Подмена целей: «Надо отчитаться по плану», а не «надо продвинуть сделку».

Отсутствие идеальной картины сделки: менеджер не понимает, что именно будет считаться успехом.

Практика

• Чтобы закрепить мышление результата, мы сделали несколько упражнений:
• Формулировка ЦКП для своих сделок. Каждый участник выбрал одну реальную сделку и переписал задачи так, чтобы в них был понятен результат.
• Идеальная картина сделки. Участники в группах составили «фото победы»: кто из клиентов вовлечён, что решено, какие выгоды признаны.
• Анализ проактивности. Разбор последних 5 действий каждого менеджера: какие были реактивными, а какие проактивными.

Результат этого модуля: участники начали видеть, что их работа измеряется не количеством активностей, а тем, какие результаты они создают для клиента и компании.

В B2B-сделках встреча — это не просто формальный этап, а ключевая точка, где решается, двинется ли проект вперёд. Обычная ошибка продавцов — идти «наобум», без сценария и без понимания, чего именно они хотят достичь. В этом модуле мы разбирали алгоритм проведения встречи: от подготовки до фиксации следующего шага.

Подготовка: фундамент успешной встречи
Хорошая встреча начинается задолго до того, как стороны сели за стол переговоров.

Подготовка включала:

• Сбор информации о компании: финансовое положение, ключевые проекты, текущие партнёры.
• Выявление участников: кто будет присутствовать, кто принимает решения, кто влияет неформально.
• Формулировка ЦКП встречи: не «поговорить», а «понять процесс закупки и согласовать пилот».
• Мы ввели правило: если у встречи нет чёткой цели, она не должна состояться.

Диагностика: раскрыть реальные потребности
На встрече важно не только презентовать, но и задавать вопросы.

Мы отрабатывали:

• Фильтрующие вопросы: чтобы отделить «шум» от реальных запросов.
• Уточняющие вопросы: «Что именно вас смущает в текущем решении?»
• Вопросы про будущее: «Каким вы видите ваш бизнес через 2 года?»
• Диагностика позволяет понять не только технические, но и бизнес-потребности клиента.

Аргументация: от характеристик к выгодам
Классическая ошибка — «забросать» клиента характеристиками. Мы отрабатывали перевод характеристик в выгоды по формуле ХПВ (характеристика → преимущество → выгода).

Пример:
Характеристика: «Наш преобразователь частоты имеет функцию энергосбережения».
Преимущество: «Он снижает потребление электроэнергии».
Выгода: «Для вашего производства это сокращение расходов на 12 % ежегодно».
Завершение: фиксировать результат

Мы учились закрывать встречу так, чтобы у клиента было понимание следующего шага:

• согласовать пилот,
• назначить демонстрацию,
• договориться о встрече с ЛПР.

Ключевое правило: «Встреча без зафиксированного шага = потерянное время».
Ошибки продавцов
Приходят без цели.
Тратят 80 % времени на рассказ о продукте, а не на диалог.
Уходят без договорённости о следующем шаге.

Практика

• Ролевые игры: «встреча с ЛПР», где участники по очереди отрабатывали сценарий.
• Техника «5 вопросов»: каждый формулировал 5 диагностических вопросов для своей сделки.

Результат: участники освоили алгоритм встречи и научились управлять диалогом так, чтобы каждая встреча продвигала сделку вперёд.

В проектных сделках одна из самых частых проблем — продавцы идут «в одну калитку»: у них есть заученная презентация или стандартный скрипт, и они пытаются использовать его для любого клиента. Но в B2B это не работает. На встрече могут быть инженер, закупщик и генеральный директор — у каждого разные интересы, разная логика принятия решений. Поэтому в этом модуле мы учились строить гибкие сценарии продаж, которые можно адаптировать под конкретного собеседника.

Почему нужен сценарий
Сценарий — это не «жёсткий скрипт», а план, в котором:

• зафиксированы ключевые блоки аргументации,
• прописаны варианты развития разговора,
• предусмотрены вопросы и возражения клиента,
• есть несколько вариантов завершения встречи.

Сценарий помогает продавцу держать диалог под контролем и не теряться, если разговор пошёл в неожиданном направлении.

Адаптация под уровни клиентов
Мы рассмотрели, как строить аргументацию под разные роли:

• Инженер ждёт деталей по надёжности, производительности, сроку службы.
• Закупщик сосредоточен на цене, условиях оплаты, сроках поставки.
• Руководитель думает о стратегии: снижении рисков, ROI, конкурентных преимуществах.
• Задача продавца — уметь переключаться и «говорить на языке» каждого уровня.

Ошибки продавцов

• Используют одну презентацию для всех.
• Делают акцент на том, что важно им, а не клиенту.
• Не готовят ответы на типовые возражения.

Практика

1. Создание сценария встречи. Каждая команда прописывала сценарий для реального клиента: кто будет присутствовать, что важно каждому, какие вопросы могут возникнуть.
2. Ролевая игра «три уровня клиента». Один участник играл инженера, второй закупщика, третий — директора. Продавец должен был адаптироваться к каждому.

Результат: участники научились строить гибкие сценарии встреч, в которых есть чёткая структура, но при этом предусмотрены варианты для разных типов клиентов и психотипов. Это позволило им удерживать контроль над диалогом и быть убедительными для каждой роли.

В B2B-продажах нельзя полагаться на удачу или просто набор действий ради активности. Если продавец не работает с цифрами, он не управляет продажами, а движется «на авось». Поэтому центральная идея этого модуля — превратить воронку и метрики в инструмент прогнозирования и контроля результата.

Три типа воронок
Участники познакомились с тремя ключевыми воронками, без которых невозможно системное управление:

1. Воронка работы с клиентской базой — показывает, какая часть «пассивных» клиентов активируется и превращается в реальные сделки.
2. Воронка активных продаж — отражает эффективность действий продавца: сколько звонков и встреч превращаются в КП и сделки.
3. Воронка проектных продаж — длинный цикл: от выявления потребности до подписания договора. Здесь важно видеть узкие места, где «теряются» сделки.

Ключевые метрики
Чтобы управлять продажами, нужно измерять:

• Конверсию между этапами (например, сколько встреч превращается
• в КП, а сколько КП доходит до сделки).
• Средний чек — отдельно по проектам, стандартным продажам
• и мелким услугам.
• Хитрейт — доля выигранных сделок от общего числа поданных КП.
• Потенциал клиента и сегментация (A/B/C-категории, чтобы понимать,
• где концентрировать усилия).
• Доля компании в закупках клиента — один из ключевых KPI для Key Account Manager: задача не просто поддерживать продажи, а увеличивать присутствие компании у клиента.

Что значит «управлять планом продаж»

• План продаж — это не список активностей («сходить на выставку», «провести 10 встреч»).
• Настоящее управление есть тогда, когда каждое действие привязано к цифрам.
• Если действия не связаны с конкретными показателями, это хаотичная активность.
• Продавец управляет продажами тогда, когда результат прогнозируем и достижим через систему цифр.

Практика на тренинге
Чтобы перевести теорию в действие, участники:

• считали свой средний чек по сделкам;
• строили расчёты по воронкам, выявляя узкие места;
• моделировали выполнение плана через разные сценарии:
• увеличение числа новых клиентов,
• активация старой базы,
• рост среднего чека,
• повышение конверсии на каждом этапе.

Продавец действительно управляет продажами только тогда, когда он:

1. Чётко понимает цели — работает на результат, а не на процесс.
2. Знает ключевые метрики и умеет их считать.
3. Контролирует все три воронки: клиентской базы, активных и проектных продаж.

Планирует выполнение плана не «наугад», а через системный анализ цифр и корректирующие действия.

Итоги второй части тренинга
Вторая часть курса стала логическим продолжением «основ» проектных продаж. Если в первой части участники разобрались с этапами сложной сделки и алгоритмом выявления потребностей, то здесь они вышли на новый уровень — стратегическое управление продажами.

Команда прошла через четыре ключевых блока:

• научилась мыслить результатом и формулировать ЦКП (ценный конечный продукт);
• отработала алгоритм встречи с клиентом — от подготовки до согласования следующих шагов;
• создала сценарии продаж и научилась адаптировать их под разные роли и психотипы клиентов;
• построила три вида воронок (база, активные продажи, проектные сделки), рассчитала ключевые метрики и научилась моделировать выполнение плана продаж.

Что изменилось у участников

• Встречи стали более структурированными: продавцы уходят с договорёнными шагами, а не с «размытым впечатлением».
• Аргументы теперь строятся через ценность для клиента, а не через технические характеристики.
• План продаж перестал быть набором активностей и превратился в систему управления через цифры и метрики.
• Появилась уверенность в работе с длинным циклом сделок: продавцы знают, как управлять процессом, а не ждать случайного результата.

Почему это важно
B2B-продажи проектных и технических решений — это сложные сделки, где участвует несколько уровней клиента: от инженеров до закупщиков и руководителей. Здесь выигрывает не тот, у кого дешевле, а тот, кто умеет управлять процессом сделки, прогнозировать результат и вести клиента к решению пошагово.

Вторая часть тренинга дала участникам именно эти инструменты — от мышления результата до стратегического планирования и контроля воронки.

Заключение
Таким образом, обе части курса «Формула проектных продаж» создают целостную систему обучения:
Часть 1 — основы и алгоритм сложной сделки;
Часть 2 — стратегия встреч, управление воронкой и выполнение планов продаж.

Результат — продавцы превращаются из исполнителей в системных стратегов продаж, которые умеют управлять процессом, цифрами и отношениями с клиентами.